Por Felipe Gutiérrez*

O setor de Mineração no Brasil vive um momento de grandes conquistas. O país é atualmente o maior produtor mundial de nióbio, o segundo em produção de minério de ferro e manganês e o terceiro em bauxita.  Os últimos números apontam que no ano de 2011, a Produção Mineral Brasileira (PMB) tenha atingido um novo recorde ao totalizar US$ 50 bilhões (valor estimado), o que configurará um aumento de 28% se comparado ao valor registrado em 2010: US$ 39 bilhões. De acordo com o Ibram (Instituto Brasileiro de Mineração, a PMB em 2011 mostrará, definitivamente, uma recuperação ante ao recuo de 2009 ocasionado pelos efeitos da crise econômica internacional, fenômeno que estimulou retração na demanda por matérias-primas de origem mineral. Considerando que o consumo mundial e local de minérios deve continuar  aquecido nos próximos muitos anos, as empresas anunciam a cada dia mudanças significativas que passam por expansões, melhorias e manutenção da qualidade das suas plantas produtivas. A expectativa é que o investimento no setor no país até 2015 chegue a US$ 64,8 bilhões
Não raramente, lemos nos jornais sobre companhias de mineração no Brasil e no mundo planejando e implantando grandes projetos, como a expansão de minas (brownfields), construção de novos projetos de plantas de processamento (greenfields), de ferrovias ou minerodutos e portos. Em muitos desses casos, o investimento passa largamente a casa dos milhões e, em algumas vezes, chegando aos bilhões. Além disso, o setor tem uma outra particularidade que é o prazo de realização destes projetos que é quase sempre longo e, por isso, muito relevante para o cumprimento dos objetivos estratégicos. Do outro lado, estão os custos envolvidos e o ritmo da execução das despesas que são acelerados e podem representar riscos substanciais em todos os aspectos da entrega do produto final.
A elaboração e a implementação de um projeto de construção e sua infraestrutura envolvem uma série de questões a serem consideradas. Quanto mais complexos, urgentes e críticos forem estes projetos, mais expostos ficam a desvios, má-conduta, desperdícios e abusos mas também a oportunidades. Soma-se a isso, a pressão sobre os conselhos e a alta administração das empresas pela contínua melhoria no retorno dos investimentos realizados que aumenta a cada dia. Para assegurar o aproveitamento máximo dessas oportunidades, as  companhias precisam estar atentas e acompanhar de perto diversos detalhes que são cruciais para a saúde dos seus projetos e imprescindíveis para o processo de tomada de decisões que impactam o custo, o prazo e o escopo destes empreendimentos.
O que se tem observado é que esse cenário leva à materialização de uma série de riscos – até então impensáveis (os tais “cisnes negros”) – e traz impactos relevantes que influenciam negativamente os benefícios inicialmente estimados. Os problemas encontrados nos projetos de mineração realizados hoje não são tão diferentes dos observados no passado, porém incluem a potencialização de alguns itens que surgiram com o aumento da atividade neste setor ao longo dos últimos anos. Entre eles, estão a localização das reservas minerais ainda não exploradas cada vez mais raras, a falta de mão de obra qualificada e mesmo não-qualificada, a não disponibilidade de equipamentos, os aspectos de compliance regulamentar relacionados ou não aos processos de licenciamentos e outros.
O monitoramento dos custos é outro fator-chave a ser avaliado  durante o acompanhamento de um contrato de construção ou expansão de uma mina ou de uma planta de processamento ou ainda de um mineroduto ou porto. Controles internos, políticas e procedimentos precisam estar adequadamente implementados para permitir que o responsável pelos projetos possa planejar e monitorar adequadamente o seu andamento para assegurar a adequada e tempestiva tomada de decisões. Observamos na prática que os relatórios de acompanhamento são frequentemente muito otimistas em relação ao progresso físico e financeiro das obras e, muitas vezes, ignoram riscos relevantes e informações chave. Adicionalmente, em alguns casos, o grau de responsabilidade entre os diversos atores da gestão não é claro e acabam ocorrendo mudanças no escopo de trabalho, condições de pagamentos, adequação das medições, seguros e garantias que não foram adequadamente monitorados.
Portanto, é altamente recomendável que os tomadores de decisões estratégicas possuam um entendimento amplo, preciso e atualizado a respeito desses aspectos. Caso contrário, os empreendimentos acabam sendo geridos com base nos ciclos de vida das empresas e não pelo ciclo de vida do próprio projeto trazendo uma dificuldade ainda maior para o atendimento dos objetivos inicialmente planejados e aprovados de custo, prazo e escopo (qualidade). Há ainda outros detalhes importantes que a indústria precisa estar atenta na gestão destes grandes projetos como a realização da análise das cláusulas não-relacionadas a custos dos seus contratos, bem como a própria seleção das estratégias de contratação pois algumas empresas repetem a estratégia (EPC turn key por exemplo) por terem dado certo uma vez no passado, o que invariavelmente se mostra uma estratégia inadequada de contratação.
Os temas aqui abordados são algumas das questões-chave que precisam ser consideradas diante dos diferentes cenários em que cada projeto se encontra. Analisar se os controles, políticas e procedimentos aplicáveis estão adequados ao tamanho e à complexidade do programa de construção; se os relatórios gerados pela equipe de projetos são relevantes e precisos; se as informações que estão sendo reportadas são necessárias e adequadas para a tomada de decisão; se o projeto corre o risco de não atingir seus objetivos de escopo, custo, prazo ou qualidade; e qual o grau de segurança que você tem de que será avisado a tempo e de modo objetivo para que as devidas ações corretivas sejam planejadas e executadas torna-se imprescindível para a adequada gestão destes projetos.
O adequado acompanhamento destes pontos de controle de um grande projeto de capital no setor de mineração aumenta as chances de as empresas identificarem potenciais fontes de recuperação de custos, evitando assim pagamentos em excesso indevidos e multas e taxas por atrasos, aproveitando condições de pagamento acelerados e minimizando fraudes e corrupção. Desta forma, possuir um nível ideal de detalhe no monitoramento e controles dos aspectos críticos destes grandes projetos é fundamental para que seus riscos possam ser identificados, mensurados e posteriormente gerenciados de fato.

* Felipe Gutiérrez é sócio-diretor da área de Major Projects Advisory (MPA) da KPMG no Brasil